《有效開展工程項目管理》

《有效開展工程項目管理》

美國項目管理協會（PMI)組織全球項目管理研究者、實踐者、愛好者編寫的項目管理巨著《項目管理知識體系指南》(PMBOK Guide)，經過近20年的完善，目前已經是第三版了，本著作已經通過ISO系列認證，并成為美國國家標準之一。在業內被稱為：項目管理圣經，也叫項目管理憲法。看到很多項目管理方面的書和文章，只要提起PMBOK Guide都是當作經典來引證，可見PMBOK Guide及其提出的項目管理方法、流程和術語已經被世界范圍內各行各業項目管理人士所廣泛遵循。PMI推出的全球范圍內的項目管理資質認證PMP更是有志于從事項目管理人士的最基本的追求。眾多跨國公司也把PMBOK Guide作為企業項目管理指導方針，把PMP證書作為衡量項目管理人員基本能力的依據。

但是就象其他經典著作一樣，PMBOK Guide本身表述非常簡捷精煉,而且作為Guide,對所提出的項目管理概念，方法，流程，術語只是作一個標準的定義描述和方向性指導，基本沒有實例來詳細說明。這就給研讀本書帶來困難。初級研讀者會感覺理解困難，內容比較空泛，好多概念的出現比較突然，相關基礎知識比較匱乏。需要進一步研讀者又感覺不知道從哪展開，要展開到何種程度。

“項目管理知識體系”這門課是根據顧問老師12年項目管理環境下對PMBOK的理解，經過6年咨詢培訓經歷總結而成，很貼切的將PMBOK的理論與工作實踐相結合，用一個個成熟的案例將PMBOK娓娓道來，使原本嚴肅精煉的項目管理理論生動形象的表現出來。貼近工作貼近生活，與時俱進，好懂易學是本課程最大的特點。通過全國各地各行各業學員的學習反饋，對學習項目管理的興趣起了相當的促進和催化作用。

本課程特別適合對項目管理感興趣又不知道如何入門的個人和群體，也適合個人和企業進行嚴格的項目管理知識體系學習。

課程特點：

以典型的項目管理案例為主線全程貫穿現代項目管理知識領域（整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理）和五個項目管理過程（啟動、計劃、執行、監控、收尾），詳盡闡述各知識領域在實際項目中的具體應用  

課程對象：

無錫軌道公司物業公司的管理者、項目經理、項目組成員、產品經理、質量經理和其他項目輔助成員

想要系統了解項目管理知識體系的人員    

課程目標

了解最新國際項目管理發展動態

掌握項目管理知識體系及現代項目管理理論與技術，領會現代項目管理的思想

熟悉現代項目管理基本概念及標準

熟悉國際通用的項目管理使用的語言

課時：3-4 Days

課程內容提綱

第一天

（一）項目管理概述

1、項目、項目管理的定義

2、項目、項目管理的特征

3、項目管理的黃金三角

4、項目、運營與戰略的關系

5、生產運作和項目實施的區別

6、項目群、項目組合及項目管理辦公室(PMO)介紹

7、市場對項目管理的需求為何呈爆炸性的增長

8、為什么要將公司轉型為項目型的公司

傳統企業運營管理的缺陷

來自產品周期縮短、競爭對手和成本的壓力

案例分析：現代企業的轉型

9、項目的生命周期和流程

項目管理全貌(Roadmap)及國際項目管理標準PMI五大過程組

美國項目管理協會擬定的十大管理領域及與五大過程的關系

 案例分享：500強企業典型產品的全生命周期展示

（二）項目的啟動過程

開始一個項目或項目階段，該過程組的成果確定了項目的用途，明確了目標，并授權項目經理開始實施這一項目。

 2.1確立項目

明確項目需求：需求分析

如何結合規格說明書和”客戶”/贊助者需求

需求分析的技巧和工具

產品差異化模型

分析項目可行性：可行性研究

定義項目目標：SMART原則

練習：結合實際開展的工作或日常生活選定項目，并按照SMART原則制定目標

 2.2任命項目經理

項目經理是項目整合者，主要是起溝通協調作用

項目經理的角色和職責

項目經理技能要求

職業項目經理的能力

職業項目經理的修煉和成長路徑

 2.3 獲取正式授權

發布項目章程，授權項目經理在活動中動用組織資源

項目章程的作用

項目章程的內容

項目章程使用技巧

項目經理的權利

 2.4組建項目團隊

根據項目實際情況選擇合適的組織形式建立項目團隊

職能型組織/項目型組織/矩陣型組織的特點和優缺點分析

研討：受訓企業實際的組織架構對項目的影響分析

 2.5識別干系人

干系人定義

干系人的重要性及如何管理干系人期望

項目干系人的管理過程

項目管理團隊中各角色的作用、職責；

 2.6分析約束與假設

定義，作用，分析方法

    練習：結合課堂所選項目進行干系人分析及管理辦法

第二天

（三）項目的計劃過程（上）

將確定、協調與綜合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃的基準(Baseline)

 3.1明確項目范圍

項目確定以后第一件事情干什么？

如何編制WBS

WBS編制的一般原理和要求

編制WBS工作說明書

練習：利用Mindmanager、即時貼的方式編制一份高質量的WBS表

 3.2項目的質量規劃

何謂項目質量？

質量、等級與“鍍金”

項目質量管理過程

ISO9000體系、TQM、6Sigma質量管理方法簡介

質量成本與質量責任

理解VOC——“客戶”的聲音（QFD介紹）

事業環境分析—受訓單位的質量政策

質量規劃的常規工具（成本效益分析、標桿對照、DOE等）

 3.3 組建項目的團隊

組織分解結構

責任矩陣

人員配備管理計劃

規劃出項目不同階段的人員投入條形圖

    實戰演練：制定工作分解結構WBS和制定責任分配矩陣RAM

 3.4項目的風險管理

傳統企業管理中的風險管理

項目風險管理規劃，風險識別、分類及常見風險源

SWOT技術/假設分析/圖解技術/文檔審查/專家判斷/信息收集

定性分析和定量分析

風險概率和影響矩陣

風險貨幣值分析

風險應對計劃制定—風險貨幣值

風險如何管理

風險應對的四種策略—接受、轉移、嫁接、減輕

   練習研討：通過模板來演練企業項目中的風險管理計劃

常見風險來源及如何建立企業的風險管理庫

第三天

（三）項目的計劃過程（下）

3.5編制項目進度表

利用不同網絡圖技術分析項目進度的技巧

前導圖/箭線圖/條件圖；

甘特圖/網絡圖/里程牌圖

明確活動依賴關系(四種邏輯關系)，善用松動時間

活動工期估計，如何做PRRT分析

關鍵路徑法

快速跟蹤與趕工

時間-成本平衡法

縮短項目工期，防止工期延誤的利器——關鍵鏈

案例分享：日本東京地鐵工程項目的瘋狂計劃如何出爐？

練習：運用MS Project軟件基本操作與功能說明；

    借助Project軟件編制一份高效的進度表（含工期、資源與成本）

   根據公司的管理要求，討論如何縮短項目工期，優化進度表

 3.6編制項目的預算

如何建立項目經理的成本意識——成本控制的實質

項目估算與項目預算

直接成本和間接成本

工時與費率設計

項目不同階段的估算精度

五種實用估算方法

類推比較法

參數估算法

最佳猜測法

專家判斷法

供應商投標法

 3.7項目的溝通協調規劃

項目的開展涉及到的人和企業的方方面面，實際一個項目很少是因為時間，進度，質量系統的問題而失敗，相反不能有效的溝通等一些非技術性的因素才是導致項目失敗的重要原因。確定利害關系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。

溝通的原理

溝通需求分析

溝通技術

模擬游戲：ABC游戲

 3.8項目的采購規劃

自制-外購分析

詢價與談判

招投標管理及供應商管理

合同的類型及風險分析

互動實踐——如何編制一份有競爭力的招標建議書？

第四天

（四）項目的實施和監控

   基于被批復的項目實施計劃，在執行過程中，通過必要的手段和機制，定期收集項目的數據和信息，跟蹤變化，發現問題，不斷的使得項目按照既定軌道運行

 4.1項目整體管理和變更控制

變更控制流程

變更產生的原因及常見變更

 4.2項目的質量監控

質量的監控七大工具（因果圖/控制圖/流程圖/直方圖/帕累托圖/趨勢圖/散點圖）

持續改進和質量管理方法（TQM,六西格瑪,零缺陷等）

 4.3 打造高績效項目團隊

團隊管理的4大階段的應對策略與措施

團隊形成期的管理對策；

團隊動蕩期的管理對策；

團隊表現期的管理對策；

團隊穩定期的管理對策；

團隊調整期期的管理對策；

如何有效激勵團隊

X、Y激勵理論；

馬斯洛需求層次激勵原理；

90后新生代員工的激勵探討    

項目經驗分享：實施過程中打造高績效團隊

 4.4項目的風險監控

風險監控的目的和意義

風險管理和應對規劃實施

殘余風險、二次風險與再評估

儲備分析（應急儲備金和管理儲備金）

案例：某知名工程公司對分包的安全文明施工交底清單

 4.5跟蹤項目執行計劃

如何衡量項目各方面的績效？

掙值管理技術（EVT）

主要的幾個數據（AC/EV/PV/CPI/SPI）

如何用掙值技術進行成本及進度偏差的分析及控制，并進行相關預測？

    練習：計算習題中的各項數值，并預測項目未來走勢

 4.6溝通項目信息

向團隊成員發布的指示

向高層和贊助者匯報項目的業績和問題

項目溝通方式和情景分析

會議/報告/評審會注意事項

 4.7平衡項目沖突

在團隊管理的過程中，如何進行沖突的管理和解決？

（五）項目的關閉與交付

 5.1項目驗收（合同收尾/管理收尾）

 54.2項目經驗教訓總結與知識管理

 5.3 項目成員績效考核與獎懲激勵

 5.5 項目轉運營的交接程序

（六）作業：編制詳細的項目立項文件、實施計劃和過程控制報告（根據客戶需要，并作最終發表）